Nach der erfolgreichen Verschmelzung mit wisefood forciert die LEEF Blattwerk GmbH ihren operativen Restart als One-Stop-Shop für nachhaltige Verpackungslösungen und gibt die Roadmap für das Erreichen des Break-even zur Jahresmitte vor. Über die Notwendigkeit der Transformation von Gesellschaft und Unternehmertum im Allgemeinen sowie LEEFs fundamentaler Wandlung zum digitalen Vollsortimenter mit internationalem Anspruch und vielfältigem Kundenspektrum im Speziellen steht CEO Jens Christoph im Follow-up-Interview abermals ausführlich Rede und Antwort.
Das ist eine verkürzte Version des Interviews, welches am 1. Mai 2026 veröffentlicht wurde. Das ausführliche Gespräch mit LEEF-CEO Jens Christoph finden Sie im BondGuide Newsletter #09-2026.
BondGuide: Herr Christoph, Sie wurden jüngst mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet. Ist dieser lediglich ein „Nice-to-have“ oder nimmt man den auch außerhalb wahr, also beispielsweise bei (wichtigen) Kunden, Ihren Zulieferern und Produzenten, Investoren?
Christoph: Wenn man sich, wie wir, im Nachhaltigkeitsmarkt bewegt, ist der Sieg beim Deutschen Nachhaltigkeitspreis mehr als eine nette Geste. Natürlich nutzen wir das im Bereich des Marketings, wobei eine Auszeichnung wie diese sicherlich niemals der einzige Grund sein wird, sich für LEEF I wisefood zu entscheiden. Dennoch schafft sie Vertrauen, weil sie weit mehr ist als die zahllosen, teilweise käuflichen Awards und Preise.
Zudem muss man wissen, dass sich die Jury des Deutschen Nachhaltigkeitspreises aus mehr als 200 Protagonisten zusammensetzt, die viele zivilgesellschaftliche Gruppen, Forschung, Wissenschaft und auch die Beraterbranche repräsentieren. Damit ist weitestgehende Unabhängigkeit gewährleistet – und darauf gründet auch das Renommee des Preises. Das hohe Ansehen macht den Deutschen Nachhaltigkeitspreis wertvoll, der nach 17 Jahren auch selbst eine Transformation durchlaufen hat. Das finden wir großartig, denn Transformation ist erforderlich – über sämtliche Sektoren und Bereiche hinweg. Hier schließt sich der Kreis, hat sich doch auch LEEF in seiner Entwicklung fundamental verändert und sein Geschäftsmodell gänzlich neu aufgesetzt.
BondGuide: LEEF I wisefood entwickelt sich vom Palmblattspezialisten zum One-Stop-Shop – wann war für Sie klar, dass dieser Schritt notwendig würde, oder hat sich der eher aus der Praxis ergeben, womöglich gar mit Zufallselement?
Christoph: LEEF reflektiert stark und hat dafür sogar verschiedene etablierte Instrumente im Unternehmen. Wir haben starke Persönlichkeiten und Experten im Team, die ihren Gestaltungsanspruch auch permanent deutlich machen. Hierzu reden wir über zurückliegende Projektzyklen in Retrospektiven und haben auf C-Level regelmäßige, höchst kritikorientierte Strategiemeetings. Als sich Anfang 2024 die Hinweise auf einen erforderlichen Strategiewechsel bei Sortimentsbreite und -tiefe sowie der Vertriebswege und der Hinwendung zu neuen Kundengruppen verdichteten, haben wir gezielt die Fühler ausgetreckt, um das über eine M&A-Transaktion zu lösen. Da es dafür aber keine Garantien gibt, haben wir parallel mit dem Aufbau eigener Strukturen begonnen. Aus dem Werkzeugkasten „make or buy“ haben wir erst einmal „make“ gewählt und parallel „buy“ eruiert.
„Als wir im Mai 2025 endlich final verschmelzen konnten, begannen umfangreiche Transformationsprozesse – technisch, organisatorisch, administrativ und personell. 2025 war sozusagen das Jahr der Transformation.“
Die Variante, alles selbst aufzubauen, wäre jedoch ein langjähriges Unterfangen geworden. Als sich dann Ende 2024 die Möglichkeit ergab, wisefood zu übernehmen, waren wir gut vorbereitet und positioniert, diese Transaktion trotz einer Vielzahl von wisefood-Gesellschaftern in nur sechs Wochen vertraglich bis zur Notarin abzuschließen. Die Phase, in der wir davor selbst Aufbauarbeit geleistet haben, kam uns sodann direkt zugute; die Symbiose hätte kaum besser sein können. Selbstverständlich spielt der Zufall bei einem zeitlich so engen Konstrukt ebenfalls eine Rolle. Man darf auch Glück haben. Dennoch denken wir alle bei LEEF, dass es wichtiger ist, die sich bietenden Chancen zu ergreifen. Und mit der richtigen Bereitschaft kann man diese deutlich besser erkennen.
Sicherlich haben uns anfangs noch administrative, formale Prozesse ausgebremst, aber als wir dann im Mai 2025 endlich final verschmelzen konnten, begannen umfangreiche Transformationsprozesse – technisch, organisatorisch, administrativ und personell. 2025 war sozusagen das Jahr der Transformation. Neben dem One-Stop-Shop ist nunmehr eine Vielzahl von Vertriebswegen parallel im Wachstumsprozess. Der Fokus liegt beim B2B-Geschäft.
BondGuide: Transformation klingt natürlich immer gut und aktiv – woran messen Sie, ob Skalierung tatsächlich funktioniert?
Christoph: Wir setzen Transformation nicht mit Skalierung gleich, aber es freut mich, dass Sie Transformation erst einmal als wohlklingend und gut erachten. Wir sehen das auch so, aber es gibt auch viele Stimmen in der Wirtschaft, die die erforderliche Transformation unserer Wirtschaft leugnen. Transformation ist auf Unternehmensebene ein höchst individueller Prozess, der kaum Blaupausen erzeugt. Für LEEF war die Transformation zum digitalen Vollsortimenter mit internationalem Anspruch und einem vielfältigen Kundenspektrum eine Frage des Gestaltungsanspruchs. Unser Anspruch ist es, ökonomische und impactbezogene Ergebnisse stark skalieren zu können und den Nachhaltigkeitsaspekt, also den Impact unseres Unternehmertums, mit dem ökonomischen Erfolg zu linearisieren. Das geht nur über ein stark überproportionales Wachstum. Hier liegt dann auch die Messbarkeit: 2024 sind wir umsatzseitig um etwa 65% gewachsen, im Jahr der Transformation – also 2025 – lag das Umsatzwachstum trotz der Ressourcenbindung in den Umbauprozessen bei ca. 40%. Für 2026 streben wir ein erhebliches Wachstum an. Dadurch, dass sich unsere Wachstumssäulen gegenseitig verstärken, können wir aktuell in Faktoren denken – die Skalierung funktioniert also messbar.
Nebenbei erwähnt, ist diese Strategie auch eine des Risikomanagements. Wir rechnen damit, dass es wegen der aktuell schwachen Transformationsleistung von Gesellschaft und Unternehmertum zu stetig kürzeren und drastischeren regulatorischen Eingriffen kommen wird, sodass man sich auf solche Prozesse gut vorbereiten sollte. Jahrelange Vorlaufzeiten, wie bei den ersten Plastikverboten, werden wir uns nicht mehr oft leisten können. Deswegen ist Diversifizierung und Transformation in Richtung wesentlicher ESG-Kriterien eine Frage der Überlebensfähigkeit – selbst bei etablierten und aktuell gut performenden Unternehmen.
„Unser Anspruch ist es, ökonomische und impactbezogene Ergebnisse stark skalieren zu können und den Nachhaltigkeitsaspekt, also den Impact unseres Unternehmertums, mit dem ökonomischen Erfolg zu linearisieren.“
BondGuide: Wie lauten vor diesem Hintergrund die nächsten Meilensteine? Im Vorjahr fanden dazu einige (Eigen-)Kapitalmaßnahmen unter dem Motto „vom Start-up zum Grown-up“ statt.
Christoph: Wir haben die Strukturen und sonstigen Voraussetzungen, unser Wachstum in verschiedenen Dimensionen aufzubauen: in Vertriebswegen, in Optimierungsprozessen, mit der Hinzunahme neuer nationaler Märkte und mit neuen Produkten. Das Reizvolle ist, dass sich die verschiedenen Dimensionen gegenseitig verstärken. Alle vier Dimensionen beinhalten jedoch signifikante Liquiditätskomponenten, die die Voraussetzung für die Geschwindigkeit des Auf- und Ausbaus sind. Hierfür haben wir eine Roadmap, die aber abhängig von der Performance der Anleihe ist. Unsere Milestones beziehen sich ausschließlich auf vier Wachstumskomponenten, die den Zeitpunkt des operativen Break-even beeinflussen. Dies, also der Break-even, ist aktuell der wesentliche Meilenstein, den wir zur Jahresmitte anpeilen.
BondGuide: Apropos – wie haben Sie die Rollen zwischen LEEF und wisefood mittlerweile aufgeteilt, damit aus zwei Marken kein interner Wettbewerb oder gar Reibungsverluste entstehen?
Christoph: Wir haben eine klare Trennung in der Markenpolitik. Die Marke wisefood bleibt unsere digitale Marke für die Shops und zielt in den B2B-Markt mit dem vollen Sortiment. LEEF bleibt bei seinem Palmblattkern und wird über die wisefood-Shops mit verkauft. Die Marke wisefood hat einen sauberen digitalen Fokus und eine weiter zunehmende Bekanntheit in der Breite. LEEF hingegen ist mit seinem Spezialwissen in ausgewählten B2B-Kreisen bekannt und hat mit seinen Palmblattprodukten auf Plattformen über eine sehr ordentliche Wachstumsstory hohe Bekanntheit erlangt. Insofern stehen sich die beiden Marken nicht im Weg, sie ergänzen vielmehr einander.
„Diversifizierung und Transformation in Richtung wesentlicher ESG-Kriterien ist eine Frage der Überlebensfähigkeit – selbst bei etablierten und aktuell gut performenden Unternehmen.“
Jens Christoph, CEO, LEEF & wisefood
BondGuide: Wo sehen Sie bereits messbare Synergien, die es ohne die Kombination so nicht gegeben hätte?
Christoph: Besser wäre die Frage: wo nicht? Wenn wir die ursprüngliche Bedeutung des griechischen synergía, also das Zusammenwirken, betrachten, dann haben wir die Effekte überall. Was LEEF ohne wisefood hätte aufbauen müssen, hat wisefood beigesteuert – und andersherum ist es genauso. Eine Vermählung von zwei Geschäftsmodellen auf Augenhöhe. Und alles, was an Doppelstrukturen existierte, ist überwiegend aufgelöst. Der Begriff der Synergie wird oft verkürzt nur als potenzielles Einsparpotenzial verstanden. In solchen Fällen scheitern Fusionen nicht selten, weil die technischen Dimensionen, die prozessualen Divergenzen oder die kulturellen Unterschiede dabei unterschätzt werden – oft zu sehen bei Banken oder in der Automobilindustrie. Wir haben daher vorher einen sehr kritischen Blick auf genau diese drei Aspekte gelegt und wussten, dass wir technisch mehr oder weniger einen Neustart machen und die Prozesse von Grund auf neu konzipieren mussten. Dafür gab es im Mindset grundsätzliche Übereinstimmung, sodass wir bis heute einen engen und freundschaftlichen Kontakt zu den Gründern pflegen. Trotz der enorm hohen Geschwindigkeit der M&A-Transaktion hatten wir eine recht klare Vorstellung von den Herausforderungen.
BondGuide: Herr Christoph, erneut ganz herzlichen Dank für Ihre umfassenden und tiefgründigen Ausführungen. Für die aktuell laufende Emission wünschen wir Ihnen maximalen Erfolg.
Das Interview führten Michael Fuchs und Falko Bozicevic.