Die Erbschaftsteuer steht auf dem Prüfstand – was Familienunternehmer aktuell unter Druck setzt, möglichst schnell ihre Nachfolge zu regeln. Doch ist Vorsicht geboten: Wer überstürzt handelt, begeht oft Fehler. Anstatt die klassische Nachfolge zu forcieren, sollten Unternehmer alle Optionen prüfen. Denn Fälle aus der Praxis zeigen: Hybridlösungen sind häufig sinnvoller als der unentgeltliche Übertrag. Von Björn Winkler*, Director Entrepreneurs, und Stephan Dankert**, Director Strategic Advice, Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank
„Erben und Verschenken werden teurer.“ So lauten derzeit nicht wenige Headlines von Fachartikeln und Präsentationen, denn die Erbschaftsteuer bei Betriebsvermögen steht erneut vor dem Bundesverfassungsgericht. Noch im laufenden Jahr sollen die Karlsruher Richter entscheiden, ob die Verschonung von Unternehmensvermögen rechtens ist. In vielen Unternehmerfamilien wächst damit der Druck, vor einer möglichen Reform zu handeln und das Unternehmen schnell unentgeltlich zu übertragen.
Doch genau dieser Zeitdruck ist gefährlich. Unternehmensnachfolge ist mehr als eine Steuerfrage; es geht um die Zukunft des Unternehmens, die finanzielle Absicherung der Familie und die Perspektive der Mitarbeiter. Und nicht jeder Nachfolger ist wirklich geeignet, auch wenn der Steuervorteil lockt. Tatsächlich gibt es neben der klassischen Vererbung zahlreiche Gestaltungsoptionen: vom Management Buy-out über Hybridmodelle bis zum strukturierten Verkaufsprozess.
Wenn die Wunschnachfolge nicht funktioniert
Das Beispiel eines Produktionsbetriebs: seit Jahrzehnten familiengeführt, rund 170 Mitarbeiter, zweistelliger Millionenumsatz. Der Senior hat ein erwachsenes Kind bereits in die Geschäftsführung geholt, doch beide merken: Es funktioniert nicht. Ob Überforderung, mangelndes Interesse oder fehlende Eignung – die Gründe für einen misslungenen Übergang können ganz individuell sein. Das Szenario aber ist typisch für viele mittelständische Unternehmen: Allein in den nächsten Jahren suchen 215.000 Unternehmen eine Nachfolgelösung, und das Interesse potenzieller Übernehmer bleibt gering.
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Unternehmer sind also gut beraten, etwas weiter zu denken; etwa über einen Verkauf, um die erfolgreiche Fortführung des Lebenswerks zu sichern. Doch auch dieser Schritt ist mit Herausforderungen verbunden – schließlich kann eine „Flut“ von potenziellen Käufern folgen. Und die bindet Kapazitäten, damit solch ein Prozess professionell und kontrolliert verläuft.
Vier Wege der Unternehmensnachfolge
Tatsächlich kennt die professionelle Nachfolgeplanung mindestens vier Hauptrouten. Die naheliegendste ist die familieninterne Lösung: Entweder übernimmt ein Nachfolger komplett oder einzelne Familienmitglieder kaufen andere Gesellschafter heraus und konsolidieren die Anteile. Hierunter fällt auch die Situation, wenn ein Kind die Gesellschaftsanteile übernimmt und im Gegenzug weitere Geschwister auszahlen muss. Die zweite Option ist der Management Buy-out: Das bewährte Führungsteam übernimmt das Unternehmen. Die Vorteile in Form von Kontinuität, vorhandener Expertise, Vertrauen der Belegschaft liegen auf der Hand.
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Als dritte Möglichkeit bietet sich der externe Verkauf an einen strategischen Investor oder Finanzinvestor. Viele Unternehmer schrecken vor diesem Schritt zurück. Sie befürchten, ihr Lebenswerk zu verlieren. Dabei sind wichtige Punkte wie Standortsicherung, Übergangsfristen oder die Rolle des bisherigen Inhabers durchaus verhandelbar. Die vierte und oft unterschätzte Option sind Hybridmodelle, also Kombinationen verschiedener Ansätze. Beispielsweise übernimmt das Management gemeinsam mit einem externen Investor, die Familie bleibt mit einer Minderheit beteiligt, der Senior begleitet den Übergang im Beirat.
Finanzierungsmodelle für den Übergang
Doch wie lässt sich eine solche Übernahme finanzieren? Die beste Nachfolgestrategie scheitert in der Praxis oftmals an mangelndem Kapital. Dabei gibt es Möglichkeiten, meist auch eine Kombination aus mehreren Bausteinen.
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Ein möglicher erster Baustein: Wealth-Based Finance. Dabei wird die Finanzierung auf das Vermögen und die Cashflows der Gesellschafter(familie) abgestellt, wobei konkrete Sicherheiten wie Wertpapierdepots oder Grundschulden je nach Gesamtsituation nicht zwingend notwendig sind. Das Kapital ist schnell verfügbar, ohne operative Einmischung ins Unternehmen. Der zweite Baustein nutzt die Vermögenswerte des Unternehmens selbst. Asset-Based Finance bedeutet die Beleihung von Maschinen und Anlagen, Lagerbeständen, Forderungen oder betrieblich genutzten Immobilien – besonders attraktiv bei Produktionsunternehmen. Der Vorteil: Die Finanzierung orientiert sich direkt an vorhandenen Vermögenswerten.
Auf die Kombination kommt’s an
Der dritte Baustein sind Private Markets, also institutionelles Eigen- oder Fremdkapital. Sogenannte Debt Funds vergeben Kredite an Unternehmen als Alternative zum klassischen Bankkredit. Institutionelle Investoren wie Versicherungen oder Pensionsfonds stellen dabei Kapital zur Verfügung mit längeren Laufzeiten, weniger operativen Auflagen und individuell angepassten Konditionen. Zur Stärkung der Eigenkapitalbasis wäre die Einbindung von Private Equity eine Option, allerdings nicht als reiner Käufer, sondern als strategischer Partner mit Know-how, Netzwerk und Erfahrung in Wachstums- und Transformationsprozessen. Der PE-Investor übernimmt die Mehrheit, das Management und ggf. die Familie bleiben beteiligt. Nach fünf bis sieben Jahren ist ein Exit geplant – dann kann die Familie ihre Anteile ggf. wieder aufstocken.
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Bei der Umsetzung der Unternehmensnachfolge gibt es kein Patentrezept. Essenziell ist, dass die Nachfolge frühzeitig unter Einbindung qualifizierter und erfahrener Berater geplant und umgesetzt wird. Die Strukturierung einer tragfähigen und auf die Bedürfnisse und Wünsche der Gesellschafterfamilie ausgerichteten Gesamtfinanzierung benötigt Zeit, und der Einsatz der vorgenannten Finanzierungsoptionen sollte mit allen jeweiligen Vor- und Nachteilen sowohl für die Gesellschafterfamilie als auch für das Unternehmen sorgfältig geprüft und abgewogen werden.
Ohne Offenheit geht es nicht
Was macht den Unterschied zwischen erfolgreicher und gescheiterter Nachfolge aus? Wichtig sind natürlich Timing und professionelle Begleitung. Nachfolgeplanung braucht Zeit, mindestens zwei bis drei Jahre, idealerweise fünf bis zehn Jahre vor dem Übergang. Wer unter Zeitdruck entscheidet, hat weniger Optionen und schlechtere Konditionen. Spezialisierte Berater kennen die Instrumente, haben emotionale Distanz und schaffen strukturierte Prozesse, die bei allen Beteiligten Vertrauen aufbauen.
Björn Winkler, HAL
Hinzu kommt eine notwendige Offenheit für alle Optionen, auch ungewohnte. Ein Verkauf ist kein „Verrat am Lebenswerk“, sondern oft die verantwortungsvollste Lösung. Die familieninterne Nachfolge funktioniert nur bei wirklicher Eignung und Motivation, und es zeigt sich immer wieder: Wunschdenken hilft niemandem. Hybridlösungen vereinen die Vorteile verschiedener Ansätze und ermöglichen Kontinuität bei gleichzeitiger Professionalisierung.
Fazit
Der deutsche Mittelstand steht vor der größten Nachfolgewelle seiner Geschichte. Wer jetzt proaktiv plant, hat alle Optionen. Wer wartet, handelt unter Druck und verschenkt Möglichkeiten. Die Erbschaftsteuerdiskussion mag ein Weckruf sein – die Lösung liegt aber in durchdachter Strategie, nicht in hektischem Reagieren.
Stephan Dankert, HAL
*) Björn Winkler ist seit dem Jahr 2008 als Relationship Manager bei der Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank AG tätig. Seit 2024 ist er als Director Entrepreneurs innerhalb des Geschäftsbereichs Private & Corporate Banking mitverantwortlich für die Strategie der Neukundengewinnung von Corporate Clients und arbeitet an der stetigen Verbesserung und Positionierung der Leistungen und Angebote für Entrepreneurs.
**) Stephan Dankert ist Direktor bei der Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank AG. Der Jurist befasst sich mit allen steuerlichen Sachverhalten der privaten und betrieblichen Vermögensanlage, der Nachfolgeplanung und Beratung von Stiftern und Stiftungen. Er ist geschäftsführender Vorstand der Hauck & Aufhäuser Kulturstiftung und Mitglied des Arbeitskreises Besteuerung von Kapitalanlagen des Bundesverbands deutscher Banken.